Il problema
La dimensione del lotto ha grandi conseguenze nella determinazione dei costi.
Non solo il singolo quantitativo messo in produzione, ma anche il valore di un ordine, di una spedizione, di una fattura e via di seguito.
Con l’aumento della complessità aziendale il problema ha assunto rilevanti dimensioni: sempre più prodotti, clienti, fornitori, ordini, fatture, pagamenti, provocano inevitabilmente una diminuzione della loro dimensione.
Ma se gestire un lotto costa, più piccolo è il suo valore, più grande è l’incidenza percentuale del suo costo e della sua gestione.

Le casistiche
Il problema della dimensione del lotto si manifesta in molti ambiti aziendali.
– Produzione
Un lotto di produzione presuppone la pianificazione di un ciclo di lavorazione, un riassemblaggio dei macchinari, il prelievo e trasporto dei materiali, spesso lo studio di disegni appositi.
– Logistica
Per la logistica in entrata il lotto è rappresentato dallo scarico, dal caricamento in magazzino, sia informatico che fisico, e per la logistica in uscita dal prelievo dal magazzino, dall’inserimento nella lista di carico, dall’imballo e dal carico. Nella logistica in uscita il lotto è rappresentato dal prelievo di un bene dal magazzino e dal suo inserimento nel pallet: anche in questo caso costo fisso a fronte di un valore, su cui dobbiamo calcolare l’incidenza e poi rifletterci sopra.
– Amministrazione
Sollecito di pagamenti, tempo passato con clienti che contestano conteggi o richieste di riscossione, fare una fattura o emettere una ricevuta bancaria. Anche in questo caso si parla di lotti, che potremmo definire lotti amministrativi, e, come nei casi precedenti, dovremmo chiederci quale è il valore per il quale facciamo un’operazione, perché impiegare una giornata per una pratica di esportazione ha un costo che è tanto più alto, percentualmente, tanto più basso è il valore dell’esportazione.
– Ufficio ordini
Tanto più il cliente chiede grandi quantità di cose dello stesso tipo e tanto più l’attività sarà percentualmente meno incisiva. Come nei casi precedenti, gestire un ordine ha un costo, rappresentato dal tempo impiegato dalla persona che processa l’ordine, chiede spiegazioni al cliente se necessario, emette la conferma d’ordine, se prevista.
– Commerciale
Qui il lotto commerciale è rappresentato dalla trattativa, i preventivi emessi, le telefonate, le trasferte, gli incontri, le analisi, etc. e di nuovo il problema è confrontare quanto è il costo sostenuto per un lotto commerciale, cioè la chiusura di una trattativa, con il valore dell’ordine che la trattativa stessa ha originato.

Come analizzare il problema
Quello che NON si deve fare, è di abbandonarsi al desiderio di misurare tutto. E’ invece fondamentale creare le informazioni giuste: si ricerca il dato quick and dirty, cioè veloce (mi serve ora) e sporco, perché non sono sicuro che sia il numero esatto, ma sicuramente neanche tanto sbagliato e questo è sufficiente a creare le informazioni.
La logica che spesso si segue è quella di separare il costo del lotto dal costo dell’operazione. Di fatto l’attività, per esempio la singola produzione, viene separata dal costo del lotto, nel caso produttivo dalla sua preparazione, assemblaggio macchinari, arrivo materie prime etc. Questo concetto, tuttavia, è semplice in teoria, ma complesso in pratica. Abbiamo infatti un aumento dei dati da rilevare che potrebbe renderli incerti perché molto parcellizzati.

La misurazione
Nel caso dell’Area Produzione quando i lotti prevedono differenti preparazioni, il modo migliore è definire dei tempi separati per la preparazione (assemblaggio macchinari etc.) e per la lavorazione vera e propria. Quando invece i lotti produttivi gestiti con un solo assemblaggio sono molteplici il costo del lotto si può ripartire tra loro in percentuale, utilizzando una discriminante, quale peso, valore, dimensioni, tempo di lavorazione.
Le aree differenti dalla produzione, quali Logistica, Amministrazione, Ordini etc. creano ulteriori problemi, vista l’estrema frammentazione delle loro attività.
Una via percorribile è determinare il numero di attività che vengono effettuate (ordini, fatture, ricevute bancarie, preventivi, pallets, spedizioni etc.) e dividere il costo del centro di costo per il loro numero.
Poiché in questi casi si vanno a ricercare i tempi impiegati, talvolta si ricorre alla ponderazione del loro numero, in modo similare al sistema a punti usato per la produzione. Per esempio si divide il valore del centro di costo dell’ufficio ordini per il numero di ordini lavorati. Se il tempo impiegato nei singoli ordini fosse molto variabile, potrebbero essere ponderati con dei coefficienti. Una volta determinato il costo dell’ordine, o del rigo d’ordine, che è un dato fisso, essendo ribaltato sul valore dei beni ordinati, scatterebbe automaticamente una forte incidenza su valori bassi ed una scarsa incidenza su valori alti.
Similmente si opera per l’area logistica o amministrativa, ricercando sempre le attività che rappresentano il lotto e ponderandole se necessario. Così in Amministrazione l’emissione di una fattura avrà un valore fisso, aumentato o diminuito in base a determinati parametri. Si tenderà ad utilizzare dati già esistenti nei sistemi informatici (si pensi al rigo d’ordine), evitando così di appesantire il lavoro delle persone.

Conclusioni
Queste misurazioni servono a rendere palese l’elevato costo della gestione delle piccole quantità e il basso costo delle grandi. Questo significa solo fornire informazioni.
Se una piccola produzione costa tantissimo non è compito del controllo di gestione decidere che va cessata, ma solo fornire l’informazione. Sarà la direzione a decidere, ma con l’informazione giusta.